일부 회사에는 회사의 안전 또는 기타 문화에 맞지 않게 자신의 방식대로 행동하는 한 두 명의 직원이 있습니다 . 그들은 다른 모든 사람들이 받아 들일 수 없는 방식으로 행동을 합니다. 동시에 그들이 없이는 회사의 기능이 불가능하게 보이기 때문에, 그들의 부정적인 행동은 간과되고 예외되어집니다. 누군가가 회사의 가치와 그들의 행동을 지적하면 “글쎄, 그냥 [이름]은 그런 사람이야.” 라고 반응합니다. 이 현상은 조직에서 매우 일반적이어서 우리는 그것을 다음과 같이 칭합니다: 필수불가결한이상치 필수불가결한 이상치를 인식하는 것이중요합니다: 문화의 조직과 파괴자들을 끌어 들입니다. “없어서는 안 될 존재”와 나쁜 행동을 보이는 자질이 일관되게 공존하는데 그럴만한 이유가 있습니다. 이 둘은 그들이 정말로 원하는 것을 이상치로 만들기 위해서 매우 잘 협력합니다. 자신의 전문지식을 볼모로 조직 내에서 그들이 원하는 만큼 나쁘게 행동하는 자유통치. 하지만 여기에 거래는 없습니다. 그것은 일방적인 합의 입니다. 필수불가결한 (없어서는 안 될) 이상치가 이깁니다--- 회사는 지는 것입니다. 우수한 직원들은 자유롭게 정보를 공유하고 존재 여부에 관계없이 기능을 할 수 있는 강력하고 내구성 있는 팀을 구축합니다. 이 직원들은 조직에 매우 가치가 있지만, 일상업무에 매우 필요한 존재가 되기 위해 열심히 노력했습니다. 반대로, 필수 불가결한 이상치는 정보를 저장하고 보호하며 팀의 나머지 직원들이 그들이 없이는 일을 할 수 없도록 합니다. 그들은 종종 그들 존재의 중요성을 확고히 하기 위해 그들이 해결 할 수 있는 문제를 만들어 냅니다. 그리고 난 후 그들은 스스로의 존재 가치를 만들어냅니다. 필수 불가결한 이상치를 다루는 첫번째 단계는 그들이 누구인지를 인식하는 것이다. 그리고, 당신이 그들 없이도 절대적으로 일을 할 수 있고, 할 것이고, 해야만 한다는 것을 깨달어야 한다. 필수 불가결한 이상치를 다루는 수년 동안 이것이 우리가발견한 사실입니다. --- 예외는 없이: 필수불가결한이상치가조직에서제거되면모든것이더좋아집니다. 우리는 그들에게 명백한 선택권을 줄 것을 권장합니다; 회사의 가치에 부합하거나 회사를 그만 두십시요. 이것은 리더에게는 두려운 단계가 될 수 있습니다. 당신은 무엇을 잃을 것인지 먼저 생각할 수도 있지만, 중요한 핵심은 당신이 얻을 것에 더집중하는 것입니다.이 사람이 회사의 가치와 문화를 무시했다는 것은 누구나 알고 있습니다. 이것은 당신의 문화 뿐만 아니라 리더로서 신뢰를 훼손합니다. 필수 불가결한 이상치는 더 이상 회사에서 게임을 할 수 없기 때문에 조직에 중요한 사람들은 당신의 리더십과 조직에 대한 확신을 가질 수 있으며 옮은 일을 할 것이라는 것을 알고 있습니다. 이를 통해 그들은 더이상 조작된 드라마와 임의적인 결과를 처리할 필요 없이 그들의 직업에 대한 주인의식을 갖고 자신 있게 행동 할 수 있도록 해줍니다. 우리는 당신이 조직에서 필수불가결한 이상치가 누구인지 알고 있다고 생각합니다. 그리고 장담컨데, 나머지 팀원들도 그들이 누구인지 알고 있습니다. 그들을 해결하는 것보다 조직을 발전시키는 더 좋은 방법은 없습니다. (실제로는 조직을 전진시키는 방법은 없습니다.) .옳은 일을 하는 것이 좋은 결과를 가져올 것이라는 믿음을 가지십시오.

누구나 실수를 합니다. 그러나 그것은 흔히 생각하는 것처럼 나쁜 것은 아닙니다. 올바르게 보면, 실수는 장벽이 아니라 우리의 성장에 없어서는 안 될 수단입니다. 조직의 누군가가 실수를 하고 실수로부터 교훈을 얻으면, 그들은 더 우수하고 유능한기여자가 된 것입니다. 이런 경우에 할 수 있는 유일한 합리적인 일은 그 사람이 그 실수에서 벗어나게 하는 것입니다. 이것은 더 이상 그들과 관련이 없는 과거에 그들을 정박 시키는 대신에 더 나은 사람이 되었다는 것을 확인시켜 주는 것입니다. 여기서 핵심은 실수로부터 배우는 것입니다. 사람들은 계속해서 반복할 가능성이 있는 실수로부터 벗어날 수는 없습니다. 그것은 적절한 결과와 함께 때에 따라 다루어져야 합니다. 그렇다면 어떻게 알 수 있을까요? 가장 쉬운 방법은 일반적인 예를 들어 설명하는 것입니다. 주로 자신의 불안전한 행동으로 인해 누군가가 부상을 입은 경우를 생각해 보십시오. 당신은 그들이 이러한 경험을 통해 배웠는지 아닌지를 확인하기 위해 함께 앉아 있습니다. 가장 좋은 예는 그들은 자신의 행동을 인정하고, 그들이 할 수 있는 한 최선을 다해 그것을 수정하고, 그들이 그 실수로부터 배운 것을 보여 준 다음, 더 현명한 사람으로 나아갑니다. 그들은 실수를 소유했습니까? 그들이 나와서 그들이 한 일을 인정하고 말을 할때 사람들은 그들이 자기의 실수를 소유했다고 생각할 수 있지만, 대부분의 경우, 이것은 주인의식이 아닙니다 - 그것은 논쟁의 요지가 없는 사실의 고백입니다. 고백은 주인의식이 아닙니다. 그것은 일반적으로 외부의 비난을 수반합니다: 상황, 타인, 운명과 같은 모든 것들 ... 그들 자신이 통제할 수 없는 것 ... 즉, 그들 자신의 행동을 제외한 모든 것을 비난합니다. 주인의식이 없는 배움은 절대 없을 것입니다. 왜 그럴까요? 만약 모든 사람들과 다른 모든 것들이 당신의 불행에 책임이 있다면, 당신이 배운 모든 것을 세상이 위험하고 불공평한 곳이라는 것입니다. 미래에 당신을 보호 할 수 있는 것은 거의 없습니다. 그들은 그것을 고치려고 노력했습니까? 그들이 그것을 소요 했는지에 대한 또 다른 단서는 항상 가능한 것은 아니지만 그들이 피해의 일부를 수정하려고 하는 경우입니다. 만약 그것이 다른 사람의 실수였다면, 그들이 보상을 해야만 하는 것은 아무것도 없습니다. 당신이 그들에게 잘못된 행동을 올바로 잡기 위해 무엇을 해야 하는지 말해야 한다면, 그들은 실제로 실수를 인정하지 않은 것입니다. 그래서 우리는 다음과 같이 생각을 합니다: 그들은 그 실수를 통해서 무엇을 배웠나요? 결국 그들이 전보다 더 현명하게 배우고, 성장하고, 더 유능하 사람이 되었다며, 당신은 그것을 알게 될 것입니다. 만약 미래에 이 사람과 유사한 일이 일어난다면 당신이 충격을 받거나 놀랄 것인지 스스로에게 물어보십시오. 당신은 놀라실 겁니까? 아니면 “그래, 내가 기대하는 대로야”라고 생각 하실까요? 만약 당신이 솔직하게 후자를 믿는다면, 당신은 그들은 처벌없이 계속 나아가게 할 수 없습니다. 만약 이것이 사람들이 생각하기에 어떤 일이 일어났는지를 평가하는 독단적이고 다소 불공평한 방법으로 보인다면, 우리가 말할 수 있는 것은 실수를 했다는 것은 사실이라는 것과, 다른 사람들은 (그들이 뭐라고 하든 상관없이) 그것을 다 알고 있으며, 조직의 다른 모든 사람들도 그것을 알고 있다는 것입니다. 그리고 자신에게 솔직해지는 것. 또한 당신에게 엄청난 수준의 예측가능성을 부여합니다. 당신은 누가 안전을 중요하게 생각하는지 아닌지를 분별하기 때문에 누가 사고를 당할 가능성이 있는지 알고 있습니다. 그들의 행동으로 말입니다. 당신의 분별력은 그들이 사고 당하기 전에 당신의 도움이 필요한 사람들과 함께 일할 기회를 제공합니다. 또 다른 당신의 선택은 모르는 척하고 그들이 사고당하도록 내버려 두는 것이다. 그것은 얼마나 공평한 것일까요?

잘못된 행동을 다루는 것은 결코 유쾌하지는 않습니다. 대부분의 지도자들을 잘못된 행동을 다루는 것을 전혀 선호하지 않지만, 여전히 해야 합니다. 그리고 당신이 상대하는 사람이 자기 자신을 만족시키기 위하여 행동하고, 그 과정에서 회사에 피해를 입혔을 때는 다루기 쉽습니다. 하지만 회사를 도우려다 잘못된 일을 하는 직원은 어떻게 할까요? 많은 리더들이 조치를 취하지 않는 것을 선택하지만, 이것은 실수입니다. 안전에 관련되어 이것은 일반적으로 현장 직원들이 스스로 위험에 빠뜨리는 형태를 취합니다. 이들은 자신들을 보호하기 위해 설계된 절차와 정책의 가장자리를 피해 다니지만, 이는 그들이 보기에 운영 효율성을 저해합니다. 잠금 장치 처리 절차로 인해 지연이 발생하면 해당 작업 절차를 준수하지 않습니다. 생산에 차질이 생기면 비일상적인 작업 분석이 완료될 때까지 기다리지 않고 바로 들어가서 신속하게 작업을 다시 수행합니다. 너무 자주 이런 종류의 행동은 회사로부터 눈짓(암시 신호)과 끄덕임(동의의 의미)으로 보상을 받습니다. 우리는 위험을 좋아하지 않지만 그 결과를 좋아하고 충성과 헌신에 감사를 좋아합니다. 우리는 이런 행동을 하는 사람들을 “좋은 직원”이라고 부르며 이것을 강조합니다. 우리가 "좋은 직원" 이라는 용어를 만든 이유는 리더십 팀이 안전을 위해 옳은 일을 하는 사람과 그렇지 않는 사람에 대해 논의 할 때 이 사람들이 대화에 주제가 되기 때문입니다. 필연적으로, 리더는 목소리를 높여 다음과 같은 말을 할 것 입니다: “이봐요, 우리가 여기 최고의 직원들에 대해 이야기하고 있다는 것을 알고 있습니까?”. 그리고 어떤 면에서는 우리는 이렇습니다. 그들은 우리의 가장 충성스럽고 헌신적인 사람들입니다 - 우리가 찾을 때 찾기 어렵고 소중히 여길수 있는 자질을 가진. 하지만 여기 그 질문에 대한 유일한 답이 있습니다. “네, 그렇습니다. 하지만 우리는 언제까지 그들이 회사의 이익을 위해 그들의 안전을 위험한 상황과 맞바꾸도록 얼마나 더 허용할 것인가요?” 바라건대, 그에 대한 대답은 “이제 그만합시다”입니다. 왜냐하면 이것은 형편없는 이기 때문입니다. 이것은 부도덕적인 거래입니다. 회사의 이익과 승인을 위해 안전을 거래하는 사람들을 다루는 방법은 그들의 헌신에는 감사하지만 더 이상 방관할 수 없으며 그들의 생명과 건강을 위태롭게 하도록 내버려 둘 수 없다고 진심으로 말하는 것입니다. 그러한 변화는 그들이 받아들이기 매우 어려울 수도 있습니다. 직장에서의 그들의 정체성의 많은 부분이 이 행동으로 귀결될지도 모릅니다. 그들의 안전을 회사의 이익과 타협 할 수 없게 하는 것은 그들이 생각하기에 처벌이나 감사의 부족처럼 보일 수 있습니다. 이 사람들이 바뀌기를 바라지만, 그들은 떠나기로 결정하거나 당신이 그들을 해고하도록 강요합니다. 이런 경우에, 그들에게 당신의 메세지는 다음과 같아야 합니다: “우리는 당신이 당신의 생명과 건강을 계속 위험에 빠뜨리는 것을 허용할 수 없기 때문에 당신은 여기서 일을 할 수 없습니다. 하지만 당신은 어딘가에서 일을 할 것입니다. 이것을 학습 경험으로 사용하여 당신의 미래 고용주는 당신의 가족과 친구들에게 당신이 얼마나 좋은 직원이었는지 말할 필요가 없습니다.”

우리가 알고 있는 것부터 시작합시다: 정보는 결코 완벽하지 않으며 거의 완전하지 않습니다. 당신은 사업에서 항상 그것에 의지할 수 있습니다. 만일 완벽한 정보가 가능하다면, 질문이나 논쟁은 거의 없을 것입니다. 그리고 당신도 알다시피, 만일 당신이 정보가 완전할 때까지 기다리면, 당신은 거의 확실하게 그 순간을 놓칠 것입니다. 완벽하지 않거나 완전하지 않는 경우에는 판단이 필요합니다. 리더로서 좋은 판단력을 발휘하고 올바른 이야기를 자신에게 말하는 것은 가장 중요한 책임 중 하나입니다. 그러나 모든 사람들이 당신과 같은 방식으로 보는 것은 아니며, 정보의 “차이”때문에 아무리 가능성이 낮더라도 당신의 견해를 절대적으로 증명하거나 다른 사람들의 견해를 반증하는 것은 불가능합니다. 자신에게 올바른 이야기를 전하는 열쇠는 객관적이어야 합니다. 너무 자주, 우리가 우리 자신(그리고 다른 사람들)에게 말하는 이야기는 우리의 희망과 두려움, 우리가 원하는 것과 피하고 싶은 것 사이의 어딘가에 있습니다. 요컨대,그 이야기는 당면한 문제보다는 우리에게 기반을 두고 있습니다. 리더로서, 당신의 목표는 사물을 객관적으로 보는 것입니다. 이것은 리더로서 당신이 “항상 옳다”는 것을 의미하지 않습니다. 그것은 당신이 합리적으로 이용 가능한 모든 정보, 모든 유효한 관점을 수집하고 이를 합리적(현실 기반) 이야기로 정리할 책임이 있다는 의미입니다. 누군가가 현실에 근거하지 않은 이야기를 제안할 때, 그것은 일반적으로 이기적인 불성실함에서 이루어집니다. 사람들은 종종 이러한 정보 차이 (gaps)에 가장 환상적이고 있을 법한 전제들 중 일부를 집어넣습니다. 그들은 이것이 단순히 그들의 이익에 부합하고 자신의 “이야기”가 반증될 수 없다고 생각하기 때문에 그렇게 합니다. 예를 들어, 절차를 통해 반복적으로 교육을 받고 그 직무를 정기적을 수행하는 누군가가 나쁜 결과를 초래하는 지름길을 택하고 “잊어 버렸다”라고 말하는 형태를 취할 수 있습니다. 다른 사람의 머리속에 어떤 생각을 하고 있는지 말하는 것은 불가능하지만, 이 진술은 신뢰성을 왜곡합니다. 현실 기반 평가는 그 사람이 절차 및 안전 작업 관행을 우회 했을 때 그들이 무엇을 하고 있었는지 거의 확실히 알고 있었다는 것을 말해줍니다. 리더들이 명백히 이기적이고 잘못된 이야기에 대해 고려하거나 토론하거나 신뢰성을 부여하지 않는 것이 중요합니다. 가장 좋은 방법은 상대방의 눈을 똑바로 보고 “내가 보는 것은 그렇지 않다”라고 말하는 넘어가는 것이다. 당신이 그것을 “증명”할 수 없다고 걱정하지 마십시오. 당신이 그것을 “증명”할 수 없다고 걱정하지 마십시오. 팀의 다른 사람들, 즉 현실에 기반한 사람들은 당신과 거의 같은 방식으로 그것을 볼 것입니다. 직원들은 합리적이고 예측 가능한 지도자를 위해 일하는 것을 높이 평가할 것입니다. 또한, 직원들은 이용 가능한 최상의 정보가 주어진다면 항상 올바른 결정이 내려질 것이라는 확신을 가지고 업무를 수행할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다.

Safety Beyond The Numbers란 책은 완성되었고 현재 eBook, 인쇄본, 오디오북으로 출간되었습니다. 각각의 형식으로 책이 출간됨에 따라 각각의 링크를 홈페이지에서 안내해 드립니다. 아래에 링크를 눌러 다양한 자료를 확인하십시오: 다음은 2019년 책작가 켄 채프먼 박사와 토니 올로우스키가 공동으로 작성한 모던 케스팅 메거진에 실린 기사입니다. - Print Version (인쇄버전) - Audio Version (오디오 버전) 다음은 책과 예정된 세미나에 대한 토니 올로우스키와의 24분 팟캐스트 인터뷰입니다. - "Safety Beyond The Numbers" - 토니와의 팟캐스트 인터뷰 (브레인 채터 팟캐스트) - "Safety Beyond The Numbers"-켄 채프멐 박사와의팟캐스트 인터뷰 (비지니스 앨라배마 팟캐스트) 첫 번째 세미나의 온라인 등록 양식은 아래와 같습니다. - 온라인 등록 양식

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